ERP和BPR关系是什么

唯美的句子唯美句子 09-04 1930 0

ERP和 BPR 关系是什么?

1、ERP 的意思是“企业资源规划”，是管理整个企业的管理软件；

2、BPR 的意思是“业务流程重组”，一般在实施 ERP 之前需要重组企业流程，以便适应 ERP 系统；

3、BPR 是 ERP 的前提，ERP 又促进与巩固 BPR。

企业流程再造的理论基础什么

流程再造这一理论是本世纪90年代初具雏形并首次提出，但流程再造理论所包含的概念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，是管理思想和信息技术发展的综合产物。这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的最新研究成果集成起来，从而形成BPR的特色。

一、流程管理思想

BPR的核心思想是流程管理思想。企业流程并不是一个新的概念，在许多管理领域，都在不同时期、从不同的角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理。泰罗首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。在工业工程领域，制造工作被分为转换、制造、装配和测试四种活动。流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。在这里，流程指的是生产流程，关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则。

流程改善和流程思想起源于质量运动，其先驱是40年代贝尔实验室的质量专家，他们提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。

70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)更强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围内加以运用。日本的质量专家认为只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。TQM追求流程连续的渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善，所以采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。尽管如此，TQM也把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要。但TQM与BPR之间还是有着本质的区别：TQM是在企业现行流程的框架范围内寻求提高该流程的途径，即以更好的方式做原来的事；流程再造是抛开现有流程，在更大的范围内重建一个最优化的新流程。TQM与BPR的区别如下表1所示：

到了80年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司开始怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。因而，产生了“价值链”的概念，产生了“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性首先在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。这与BPR的本质特性是一致的。但是，BPR把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。

二、组织管理思想

西方现代组织理论把组织管理划分为：组织结构与组织行为。组织结构反映了企业在一定的经营目标下，人与人之间合理分工与协作的工作关系；组织行为则是以人为中心，以建立良好的人际关系、提高士气为目标，进一步研究人们在企业中的相互关系，以及如何激励、沟通和领导等问题。BPR的组织思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来总结。在组织结构设计方面，不少研究人员认为：能适应新的面向流程运营的各种结构中，最有效的一种工作团队或流程专案小组，从而使企业呈现出扁平化的组织结构；在工作设计方面，BPR提倡工作内容丰富化，希望员工是个多面手等。在组织行为方面，集中地体现在业绩评价和价值观念方面。在业绩评价方面提倡按工作结果(非工作量)来定薪，按能力晋升。在企业价值观方面，提倡员工由自我保护转为努力工作，自我提高，提倡对员工非训练而是教育，树立面向顾客的观念等。可以说，BPR所提倡的组织管理思想正是体现了组织理论发展的最新研究成果。BPR继承了组织管理理论的优秀成果，并把这些思想与流程管理结合起来。

1、跨职能的工作小组。自从泰罗时代开创工作设计以来，执行一项任务的最基本单元是个人。泰罗及其追随者认为工作越独立，完成任务的效率就越高。到了本世纪30年代，梅奥所领导的“霍桑试验”中则注意到了工作群体的存在及其重要性。而工作小组(WorkGroup)这一概念则是在60年代由美国行为科学家利克特提出的，他针对古典管理组织“机械式”的管理模式设计了“第四系统组织”，这种组织的原则是“支持关系原则”。由此关系得出的一个重要结论是工作群体的核心作用，在结构方面用这种群体模式代替人对人的模式。以后工作小组的概念被广泛吸收并加以拓展，从而形成跨职能的面向流程的工作小组概念。如在组织的矩阵结构设计中，一个项目的组织就是按照跨职能流程来组建的。这种结构形式及其灵活性与BPR的流程工作小组或专案小组是一致的。但是在矩阵结构中，可以是以项目小组为主，职能部门为辅；也可以项目小组与职能部门平等，或者是项目小组为辅，职能部门为主。这种结构的选择在于市场环境的需求。这种项目小组是按产品或服务进行设计的。另外，70年代掀起的全面质量管理中的质量管理小组，80年代的并行工程等现代管理组织理论中均提倡建立跨职能的工作小组。BPR的组织思想与它们是一致的，然而这些工作小组成员是从各职能部门中“抽”出来的，往往受双重领导。而BPR中跨职能的工作小组是流程的基本构架，往往是固定的，但也有非固定的。

2、工作设计。工作设计同样可以追溯到泰罗时代，那时工作设计是通过动作的分解，把每一个人的工作完全设计成机械的动作，把人作为机器上的一个零件来使用。工作设计是从两个角度来考虑问题，即工作的专业化程度和授权。如工作内容丰富化和多面手即分别从这两个角度出发来设计工作。工作内容丰富化是本世纪60年代创建出的概念，它是让人们获得更富有意义的工作体验的一种手段。美国耶鲁大学的哈克曼(RichardHackman)博士以心理学家赫茨伯格的“双因素论”为依据发展出了一个模式，称为“核心职能特性”，即任务重要性、技能多样、任务同一性、自主性和反馈，这对富有意义的工作设计至关重要。在实践中，以日本丰田汽车创建的精益生产(LeanProduction简称LP)中的工作设计思想主要体现在装配线上操作工人的工作设计上，但其思想给BPR的组织管理以启示，BPR把这种思想推广到所有的管理领域。

3、信息技术对组织的影响

BPR通过创造性地利用信息技术，同时采用与之相适应的组织管理，从而使企业的绩效获得巨大的飞跃。这样的思想同样也是继承了前人不少优秀的思想和研究成果。信息技术的发展为流程的变化提供了有力的手段和工具，同时，在企业中创造性地利用信息技术，从而使企业获得竞争优势，保证企业在剧烈的市场竞争中立于不败这地，这是战略信息系统的作用。另一方面，先进的信息技术的引入，需要组织管理上的变化才能真正发挥效益，这是社会技术学一贯倡导的观点。同时先进的信息技术对组织的影响如：减少组织层次，降低管理成本等是经济学和行为科学等领域的研究结果。

就信息技术对组织的影响而言，许多研究人员，特别是经济学理论和行为科学理论对

此分别进行了研究。各种经济学理论和行为科学理论从不同的概念出发，在不同的领域用不同的研究方法研究信息系统对组织的影响，得出了许多共同的结论，如：信息技术可以降低成本、提高信息决策处理速度和准确性、减少中间层管理人员和职工数、减少组织层次、决策可以集中等。这些观点和研究结果实际上为BPR的形成与发展提供了理论依据。

综上所述，可以看出，BPR的许多概念或观点并非是由BPR首次提出，而是继承了前人的研究成果。尽管如此，BPR的创新之处在于它是对前人关于流程管理思想、组织管理思想以及信息技术对组织的影响等理论和方法的一种集成，并把企业流程作为集成的“平台”。这既是BPR的创新之处，也是BPR的精髓所在。

什么是流程再造？

流程再造是指企业针对现有操作流程重新梳理并修订，达到提升工作效率的目的。

流程再造是一个较为复杂的过程，在这个过程中注意避免只关注各个独立流程的重新梳理，而是应该将视觉放在企业主业务流程的规划和梳理上，然后通过主业务流程，再分解到二级流程和三级流程，按此顺序逐级梳理，否则就会“只见树木不见森林”。这种误区是很多企业都会发生的，请注意。

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业务流程再造有哪些基本观念

业务流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

基本观念：流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

理论框架：当前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。

再造意义：现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

流程再造理论在日常生活种的方方面面中，能有哪些实际的运用和作用

流程再造(BPR)首先出现在西方企业界,从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,显著性地改善对顾客的服务,降低企业运营成本,将企业的市场竞争力提高到一流水平。BPR不仅是应用于企业界的先进管理理论,对政府机构的管理也有着意义非凡的指导作用。政府部门作为一个机构,在组织的管理方面与企业管理有着相似之处,但作为国家的管理机构,在实施流程再造时有其特殊性。由于一直以来,政府流程再造理论的应用缺少实证研究和微观探讨,很多只是停留于表面可行性研究,流程再造在政府机关中的运用远远未达到成熟阶段,充满了风险和不确定性。

最早提出流程bpr业务流程再造的管理思想的是哪位管理学家

一、流程管理思想

二、组织管理思想

3、信息技术对组织的影响

就信息技术对组织的影响而言，许多研究人员，特别是经济学理论和行为科学理论对

精益6sigma咨询公司是如何利用TRIZ理论的业务流程再造过程分析呢？

利用TRIZ理论的业务流程再造过程分析：

一、业务流程再造思想及原则

为了使企业适应快速变化的市场和日趋激烈的竞争环境，美国管理学者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮首先提出来业务流程再造（BPR）的思想，并将它引入西方企业管理领域。哈默提出了流程再造的七个原则：

①围绕结果而不是任务进行组织；

②让使用最终产品的人参与流程的进行；

③将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；

④对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；

⑤将并行的活动联系起来而不是将任务集成；

⑥在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；

⑦在信息源及时掌握信息。

BPR思想主张以流程导向替代传统的职能导向的组织形式，追求流程的改造和创新，以实现企业经营在成本、质量、绩效和顾客满意度等方面的巨大改善。中国在20世纪90年代中期引入BPR思想，随之在2000年，业务流程再造逐渐被我国企业所熟悉并运用。

二、我国中小型企业实施业务流程再造出现的问题

1、选择再造的时机和条件有误

实施业务流程再造可以使企业生产成本降低，资源配置效率提高，技术和质量得到提升，因而能产生高绩效和高顾客支持。然而流程再造并不是任何时刻都能进行，更不是任何情况下都能进行。

2、流程再造的环节选错，导致整个流程设计失败

失败的原因大致分为两类：

①由于错误的认识流程中工作步骤之间的逻辑关系和转换关系，导致整个流程再设计与企业目标发生偏离，进而违背了流程再造的初衷；

②流程再造的构思尚未完善便仓促实施，以至于再造过程中矛盾层出不穷，最终导致局面僵化无法应对。

3、违背管理中的人本原则

流程再造会产生企业经营机制、企业文化、组织形式等方面的变革，这需要很好的领导和组织作保证。企业流程改造失败的原因之一就在于事先没有进行组织成员间的沟通和宣传工作，因而引发某些成员的不理解和抵抗，导致流程再造无法成功实施。

4、过分看重信息技术在流程改造中的作用

实施业务流程再造是一种管理创新，一种思维方式的转变。业务流程再造追求的是实现目标、技术和人的动态平衡，显然，目前多数企业对于信息技术过分依赖，出现本末倒置现象。

流程再造失败的根本原因是由于业务流程再造作为一种创新理论仍不成熟，业界尚未形成一套健全的通用的方法体系，这是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的重要因素。将TRIZ理论引入业务流程再造，运用TRIZ分析工具和原理解决管理创新领域中业务流程再造过程出现的问题，能够对中小企业流程再造实践环节的改进以及业务流程再造理论的发展做出应有的贡献。

三、TRIZ理论在流程再造过程中的运用

TRIZ创新理论是已经被实践证明了的有效的方法，它的基本思想和方法完全可以应用于管理创新方法的研究。发明问题的解决理论应用过程如下：

1、定义问题

TRIZ在该阶段的主要工具包括问卷调查表、功能分析和裁减、功能信息分析和理想解等。问卷调查表能够定义问题所处的状况；功能分析、裁减和功能信息分析图与管理领域的业务流程图非常相近，它通过正确定义问题并将流程分解为子流程得到整个流程的定义以及子流程之间的逻辑关系和转换关系；理想解为流程再造确定理想的目标，作为寻找解决方案的依据和评价方案好坏的依据，可以避免走弯路和折中妥协。TRIZ的这些工具实际上构成了一个调查问题、分析问题和确定问题目标以及评价依据的过程。

2、转化问题

确定了领域问题之后，需要利用转化方法将其转化成TRIZ方法可以处理的标准TRIZ问题。领域问题转化成标准TRIZ问题的过程主要就是寻找冲突的过程。考虑到业务再造过程中有人参与的管理创新的特性，确定冲突为包含了主观矛盾的管理冲突。这个过程主要是找准冲突的特点，为解决问题所需用的TRIZ分析工具和原则提供依据。

3、解决问题

在将问题转化成TRIZ标准问题后，根据冲突的特点，需要分别采用TRIZ的有关原理进行解决。

①利用冲突矩阵及发明原理解决冲突

流程再造是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。它是对组织整个工作流程的再思考和再设计，主要包括：产品设计、生产、推广、渠道选择以及售后服务的营销流程；选拔和培训员工、考核评价、合理分配薪酬的人事流程；信用融资、权益融资的资金筹措流程。针对这些流程的管理冲突，可以采用冲突矩阵和发明原理来解决，尽管这些原理是来自于对技术系统的分析，但它们是一种普适性的原理，可以用来解决任何系统的冲突。

②利用标准解进行流程改进

标准解是求解冲突问题的一些小窍门，对于每一个标准解都有一些例子对其进行解释，但是目前这些例子主要是技术领域的。为了便于利用标准解求解问题，亟需将管理案例补充进去。另外，为了便于基层管理人员使用这些标准解，还可以对这些标准解进行简化，减少标准解的数量，因为过多的标准解往往会吓退使用者。

③利用进化模式和进化路线解决冲突

任何事物都存在从低级向高级进化的规律，TRIZ发现的进化模式具有普遍性。比如，进化模式1指出技术系统的生命周期分为导入、成长、成熟、退出四个阶段，这与营销管理中产品生命周期非常相似，并且比产品生命周期理论更进了一步，提出了S曲线族。模式2指出技术系统的演变趋势是提高理想化水平，这是任何事物追求的最终结果，准时制（JIT）生产方式追求的无库存的生产系统以及工业工程的不断提高生产率水平的思路均是在提高理想化水平。模式4指出系统朝着增加动态性及可控性的方向发展，这与企业的决策过程类似。

4、改进与控制

在利用TRIZ工具给出解决方向之后，需要用类比的方法得到领域问题的解。然后针对具体方向制定详细的改进计划，有些定性的问题由TRIZ解直接就能够实施，而有些问题可能还需要一些定量的工具来帮助实施，比如试验设计等。同时这个计划中还应该包括人、资金、物资等保障因素。任何改进实施之后，需要对其实施过程及实施结果进行控制。经验表明人为因素是造成缺陷的主要原因，TRIZ的AFD作为一种有效的失效预式，可以有效地预防实施过程中人为因素造成的失误。期间也可以结合其他创新理论改进组织效果，如标杆瞄准最佳实践就是一种创造性和创新型的有用方法。

财务工作有必要都靠系统来优化吗

传统财务管理模式下，企业的财务系统也代写硕士论文大量使用计算机，但是这种使用只是去解决个别财务问题，缺乏从企业总体角度对财务进行网络设计，从而形成众多的财务“信息孤岛”，造成资金的浪费和财务管理效率的低下。推进财务管理信息化建设，其目的在于利用信息技术，消除各个“信息孤岛”，实现财务集成式管理。要达到这个目标，必须对传统财务会计流程进行改造，.即通过对对传统财务模式的工作环节、工作单位、工作步骤加以判断，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构思出能够最佳的完成统一工作目标的一系列工作单位和环节，以求在质量、速度、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上得到改善。4.1传统财务会计流程及其缺陷4.1.1传统财务会计流程财务会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出四大过程，它是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此财务会计流程的设计思想、数据的采集方法效率、加工的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。传统的财务会计流程是根据几百年前帕乔利的会计理论发展起来的，其核心思想是分类系统，所提供的数据也是分类汇总数据，它从业务流程中采集数据，其数据的主要载体是原始凭证，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，经过对原始凭证进行数据加工生成各类账簿，最后以账簿、记账凭证为依据，编制对内对外报表提交给投资人、债权人、政府部门和管理者等。·具体结构如图4-l所示:4.1.2传统财务会计流程的缺陷面对信息技术和业务流程重构的挑战，基于帕乔利的会计理论发展起来的财务会计流程已不再适应网络时代财务管理信息化的实际情况。AICPA主席罗伯特。梅得尼克(Robert Mednick)曾指出:“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，他将有可能被推到一边，甚至被另一个行业一对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替。因此，深入分析传统财务会计业务流程的缺陷，对于改革财务会计流程、财务管理流程，用流程再造的思想指导财会人员重塑并控制流程具有重要的意义。（1）传统的财务会计流程无法实现信息共享在传统的手工账务系统时期，财务会计流程都是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。到了会计电算化系统时期，也只是简单的模仿和照搬手土会计流程，虽然也利用了现代信息技术，在IT环境下建立了许多独立的子系统，如材料核算系统、账务处理系统等，但也只是实现了财务会计流程自动化，实质只是操作手段的改变，并没有改变传统信息系统结构的本质。各个子系统或模块之间彼此分隔，形成的是以子系统为单位的一个个信息孤岛。各核算子系统所提供的数据与信息，只能满足财务部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要，无法实现财务信息的共享。（2）传统财务会计流程难以满足信息时代管理的需要企业业务活动的全过程伴随着资金流、物流和信息流。由于传统会计体系结构、思想和技术的制约，会计师并不采集业务流程的全部数据，而是通过判断一项经济业务活动中哪些数据影响企业的财务报表，从而采集其中的符合会计定义的资金流信息，而对于业务活动过程中伴随的物流和信息流，如信息客户所需的诸如生产力、执行情况、可靠性之类的其他信息，却不予考虑。结果同一经济业务活动相关数据被分别保存在财会人员和业务人员手中。由于传统会计体系只关注整个业务过程的一小部分，忽略了大量的管理信息。这种流程方式不仅使得流程环节增加，而且容易导致会计信息系统与其他系统数据不一致、信息隔阂和信息重复存储。’再者，传统会计流程的最终结果一三张财务报表，限制了财务管理者得到的信息代写硕士论文种类，不能从多层次、多角度提供企业的财务状况和经营成果。（3）传统财务流程无法满足实时控制的需要任何企业资金流都是伴随着物流流动的，但传统财务会计流程反映的资金流信息往往滞后于物质流信息，财务管理流程中的控制功能往往都是事后控制，这使得企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是因为，会计数据通常是在业务发生后采集，而不是在业务发生时实时采集;会计数据加工是将滞后采集的数据进行过账、汇总、对账等;财务报告不能直接利用，必须经过若干道环节加工才能供使用者使用;传统财务管理更是由于技术的限制以及经济的约束使得财务控制仅仅是事后控制。在经济环境瞬息万变的今日，要提高财务信息的有用性和控制力度，必须实现信息的实时性，但是传统财务流程的滞后性不能使财务管理者从中得到所需的信息，不能满足财务实时控制的需要。4.2业务流程重构理论分析业务流程重构(business process reengineering，BPR)是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的一个理论体系，旨在帮助企业实现高质量、高效益、高柔性、低成本的经营目标。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业经营管理流程。它不是在原有组织结构上进行简单的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化，而是在对企业业务流程深入分析的基础上，进行重新设计以获得极小上重大改善的活动。业务流程重构(Business Process Reenglneering，简称BPR)理论首次于1990年由美国的Mchael Halluner博士提出。它是指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(comp。tlti。n)、变化(change)为特征的现代企业经营环境。它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。发展到现在，不同的学者对BPR有不同的理解，但概括起来讲，BPR是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的[18]。其核心是“过程”观点和“再造”观点。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建;“再造”观点，即打破旧的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。业务流程重构主要包括三个环节:业务流程分析与诊断，它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断;业务流程的再设计，针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化;业务流程重构的实施，这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。对于业务流程重构的主要方法有:合理利用信息技术，合并相关工作或工作组，工作流程的各个步骤按其自然顺序进行，模糊或跨越组织界限。IT技术使时间、空间和距离的限制不复存在，因此，BPR也可以使严格划分的组织界限模糊，甚至跨越组织界限，建立扩展的企业业务过程。4.3财务会计流程重构为了顺利实施网络财务，实现财务的信息化管理，必须对传统财务会计流程进行重构。我们应该根据业务流程再造的理论，仔细研究财务流程的具体内容和各个环节，从传统财务流程的缺陷出发，重新构建财务会计流程，实现财务的集中管理，达到财务与业务一体化，预算的全面管理和资金的动态控制。4.3.1财务管理信息化过程中财务会计流程重构的目标财务会计流程必须能够适应企业生产规模的发展，能够科学有效管理子公司，能够及时服务决策等。根据财务管理信息化建设的要求，网络财务实施过程中的业务流程重构必须满足以下目标:（1）与现代信息技术高度融合，实现数据共享随着互联网的不断发展，传统会计在基础理论、工作程序、组织方法等发面发生了巨大的变革，按照信息处理的要求，只有充分利用现代信息技术，才能适应瞬息万变的管理要求。再造的财务会计流程不再是传统会计流程的模拟系统，而是以现代信息技术为依托，同目前社会、经济和技术环境相适应的崭新系统，是真正意义上实现数据共享。即在原始数据的基础上，对数据进行有关标准编码等简单加工，形成源数据，以满足企业内部和外部所有信息使用者的要求，是财务数据真正做到同出一源，实现共享。（2）建立集中管理系统一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。（3）强化系统处理能力充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力，解放了劳动力，提高了工作效率。（4）减少审批程序、强化控制体系减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。（5）建立有效的信息反馈机制服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重构的最终目标。4.3.2财务会计流程重构思路（1）建立基于业务事件驱动的财务与业务一体化信息处理流程“事件驱动”是把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种事件。例如:利用事件驱动表而不是账户来“登记”一项销售业务，要将销售数据记录在销售事件数据和销售一存货事件表，当发生销售时，将销售收入记入销售表，将销售成本记入销售一存货表。初始设计时，同时为该事件设计相应的“事件驱动程序”模型，当需要某类信息时，根据不同的事件驱动相应的处理程序，从而提供相应的信息。根据财务与业务一体化原理，当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中存放在一个逻辑数据仓库中，数据仓库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，企业范围的各类“授权”人员都可以通过报告工具自动输出所需的信息，这一集成的数据仓库足以支持所有信息使用者的要求。由于数据仓库的引入，数出一源，信息集中，避免了数据的不完整和重复情况的发生，最大限度的实现企业范围的数据共享，简化了流程，实现了实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息，做到所有数据出自一处，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取信息，支持决策。具体流程过程如图4-2所示:（2）将实时信息处理嵌入财务管理过程中将实时信息处理流程嵌入到财务管理过程中去，企业执行业务活动的同时，将业务事件的相关信息输入到财务管理信息系统、财务决策信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息，实现集成化财务管理。这样，财务人员将改变原有的管理方式，把财务部门延伸到各个业务部门，直接关注实际业务过程，实现实时控制事中业务并理风险。（3）将财务部门的工作岗位进行重新规划及设置通过财务工作与其它业务工作的整合，财务部门的许多岗位将受到影响，一些工作岗位将被取消，如材料岗，固定资产岗，报表岗等，他们将被整合到相关的管理工作中。在财务会计流程重构的过程中，将需根据财务信息化的要求，重新设置岗位，如审核岗，要定期与不定期地核对网络财务信息与业务原始数据;会计主管岗，要保证会计确认与计量的正确性，制定财务制度并监督其实施，搞好内部控制，搞好核算与其他信息流之间的协同;会计综合管理岗，将输入、处理与输出为整合到其他价值流中的会计信息，例如，管理费用的处理、财务分析与管理等。同时还应设有系统维护，出纳岗等。（4）使财务人员从信息处理者转变为业务管理者在信息技术的帮助下，财务人员从财务信息日常处理中摆脱出来，能够更好地关注企业的业务过程，实现其管理的职责。传统财务会计流程与业务流程相分离，并且只处理业务过程中所发生事件的一个子集，而财务会计又是财务管理所需数据的重要提供者，因此这种状况将导致财务人员与业务管理人员脱节，无法发挥财务管理的管理职能。因为，解决业务问题要了解企业的战略、业务过程、组织结构等多方面的情况，当财务人员忙于并仅限于处理业务过程中所发生事件的“传统会计数据”时，无暇获得其他信息，也就无法更好的进行财务决策，实现财务管理。因此，使财务人员能够参与、制定和实施整个业务处理，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程就显得至关重要。4.3.3财务会计流程重构的组织与实施财务会计流程重构的组织与实施主要有以下几个方面:(1)成立项目实施组。它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。(2)开展广泛的宣传培训工作。业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。培训对象包括:企业领导、管理干部和一般员工各层次。培训内容包括:会计流程再造的主要步骤的概念与必要性的教育、企业新构造的业务流程的讲解、财务管理信息化软件应用培训等。同时，将培训贯彻整个实施过程，它与项目实施计划相伴而行。(3)数据准备和数据整顿。根据新业务流程和软件需求进行相关静态数据和动态数据的搜集和整理。主要包括:会计科目、部门、职员、客户、供应商、物料等项目的设计和编码。项目的设置和编码要以满足企业管理需求为标准。(4)实施系统初始化。将整顿后的数据维护进系统中，完成系统的初始化工作。(5)系统运行测试。这是系统的试运行环节，也是对业务流程重构效果的检测。采用跟踪、记录的方式总结运行中问题，并通过协调进行业务流程的修正。保证新业务流程的适应性。运行测试过程中原有业务流程要并行，至少在3个月以上。(6)上岗人员考核。新系统的日常操作和基本要求要求操作员必须掌握。并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括:新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。(7)进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。4.4财务会计流程重构典型案例分析4.4.1公司业务分析安徽合力股份有限公司是中国叉车行业唯一上市公司，是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，公司年产叉车2万台，连续13年各项指标全国第一。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。它是一个由单一财务核算单位逐步演变为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。安徽合力股份有限公司在会计流程再造前，财务核算上总部和分支机构地域差异，造成数据传递不及时，公司及各下属企业财务软件系统不统一，无法实现公司统一的财务信息汇总、财务成果分析等财务管理;分支机构上报的仅仅为简单报表，总部对其业务具体情况很难及时查询;公司所有财务软件均采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统安全性较差、数据处理能力较弱、维护量大;系统与企业管理网络化的发展趋势不能跟上，不能与企业ERP系统形成较好的接口，形成以财务为核心，业务为主线的企业综合管理信息系统。4.4.2问题的提出短短几年内，安徽合力已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题:(1)相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。(2)数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。(3)监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。(4)重复性劳动过多，相关环节冗余。(5)信息传递的时效性差、成本高。为了减轻财务人员的压力，合力一些分公司的财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。4.4.3财务会计流程重组解决方案基于上述问题，安徽合力从2002年开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，合力的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。（1）财务会计流程重组的目标在集团财务管理信息化过程中，公司领导层提出了以下目标:1)统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一。2)建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。3)强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力，提高工作效率。4)减少审批程序、强化控制体系。，减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。5)建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重构的最终目标。金蝶集团财务顾问认为，安徽合力的集团财务流程优化策略，实际上是金蝶倡导的企业绩效管理在企业的实践形式。明确集团财务流程优化策略，最重要的意义在于它说明了集团财务管理信息化不仅仅是要实现集中管理。集中管理只是手段，真正的出发点是通过流程优化建立企业绩效管理的财务监控体系。（2）财务会计流程重组实施方案安徽合力的管理理念是“实时有效，追求卓越”。安徽合力的集团财务从流程优化起步，也体现了公司的这一管理理念，可以总结为“聚焦重点、快速合力”。聚焦重点:安徽合力信息化整体规划包含四个方面:集团财务平台、P洲平台、三维设计平台和生产运作平台。业内都知道，安徽合力自主开发的能力很强。但是在集团财务管理信息化过程中，安徽合力学会了两条腿走路一产品研发、设计、生产继续其自主开发的策略，集团财务则选择与金蝶合作。这使集团财务的实施多了一些自由度，降低了财务、业务一体化的复杂度。也正是因为这个原因，集团财务的以流程优化为核心的实施目标变得非常明确，需求也更容易掌握。快速合力:如果把安徽合力的“合力”二字当作动词，恰好可以说明公司的信息化实施的既快又稳的实施过程。调查显示，安徽合力“快速合力”的技巧主要体现在:1)财务主导:财务部门主导集团财务对完善基础数据和快速优化流程起到了决定作用。在企业只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程，财务部门最投入。最初的系统基础设置，包括会计科目、基本财务流程，就是财务部员工全面讨论的结果。其中，仅仅是会计科目，财务部门就花了整整两周时间进行讨论。这为系统实施后的顺利运行打下了基础。2)目标选型:从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型，这个选型策略也体现了计划信息处张孟清处长(项目负责人)的流程化思维。他认为关键的问题是要明确我们选择的集团财务系统是拿来干什么的?合力的目标就是统一财务，我们只需要告诉员工这一系统多么重要就可以了。所以，集团财务选型的时候并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。在经过一些细节的比较之后，选定了金蝶K/3集团财务解决方案。3)流程创新:集团财务的流程优化是个动态的过程，不可能一墩而就。这要求软件系统支持业务流程的不断创新和快速配置。事实证明，金蝶K/3的快速配置平台成了合力不断优化集团财务流程的最理想的工具。财务部要求，总部和机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。结果，合力的金蝶k/3财务系统每年都在更新，而且流程开发的数量特别大，为了配合这些新设计的流程，每到年末岁初，合力财务部都对财务系统进行初始化。而现在，金蝶己经推出K/3的专用快速配置平台—金蝶K/3 BOS，进一步增强了金蝶系统的柔性化流程设计能力，为企业可持续的流程创新打开了自由的空间。4)通过培训推动观念转变:业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。安徽合力集团财务培训过程贯穿了整个实施过程，主要的的培训对象包括:企业领导、管理干部和一般员工。培训内容包括:会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务管理信息化软件应用培训等。公司要求45岁以下的员工必须通过培训考试。5)具有“合力”的实施团队:整个实施和切换过程中，合力自己的项目组成员与金蝶的实施顾问共同为各地财务人员提供培训和工作指导，耐心细致的工作将推行的阻力下降到最小。在合力，我们并没有看到具体的支持口号，但是却可以从制度中找到真正的支持。在合力，信息化项目的投资回报考核一向是充满了信任和长远眼光的，合力的每个具体业务负责人也能够体会信息化给自己工作带来的真实价值。天时，地利，人和，是任何信息系统成功的关键。“天时”来自于企业的快速成长，“地利”和“人和”却需要企业创造。“重点聚焦、快速合力”可谓为安徽合力的集团财务管理信息化创造了难得的“天时，地利，人和”的条件。4.4.4财务会计流程重组时效分析VBM(基于价值的管理)管理思想认为，以财务管理为导向的企业管理已经成为经济金融化条件下最为合乎形势发展的新的企业管理模式。企业价值最大化成为企业管理活动所追求的基本目标，财务管理活动居于企业管理活动的核心。从财务流程优化着手集团财务改造，体现了企业价值与集团财务管理行为的内在联系，因此，必将打开集团财务价值增长的新空间。安徽合力的集团财务流程优化从哪些方面打开了集团财务价值增长的新空间:（1）统一基础科目提高了财务基础数据的可比性和通用性安徽合力股份有限公司将下属公司科目统一至二级，并对有关科目规定了核算项目。在原来的分散账务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确，经常出现公司上下科目设置不一致的情况，给公司财务管理和各公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。而通过统一科目和规定核算项目，总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题就得到了解决，公司内外部资源整合，发挥总部的计划与控制作用等需求也都得到了满足。（2）统一的财务与业务流程提高了财务的实时核算和实时控制能力只要核算时输入的基础信息充分、正确，系统就能自动按照设定的业务模板进行相应的凭单的账务处理，并自动生成资金、往来、费用报表，资金管理、往来管理、产品管理信息可以迅速反映到决策层，实现了业务与财务的协同和实时监控。（3）及时准确的合并报表提升了企业价值评估能力过去，安徽合力总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。现在，通过金蝶合并报表，集团财务内部数据能及时自动上报，上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的经营状况，为其提供决策支持数据，提升了企业价值评估能力，提高了公司的市场应变能力。（4）提高了全面预算管理水平，提升了企业价代写毕业论文值的预算控制能力安徽合力集团财务管理系统己经实现以目标利润为出发点，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为公司的预算管理提供流程控制，并建立成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

如何实施企业中的MRP

MRP-II 实施成功的关键--人才培训

MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人们常说：三分软件，七分人力。因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。

一、培训对象

1、企业高级管理层企业的MRP-II应用是以"需求"为出发点的，这里的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。这就是所说的"一把手原则"。因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。

2、中层管理人员和业务人员 MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：采购员、仓管员、计划员等。只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。 3、计算机技术人员 MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容

1、高层管理人员在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。

2、中层管理人员与业务人员在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。

3、计算机技术人员在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。

总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要

企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具，恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变：要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，正是在这个意义上，J.C.Horrock在1890年说："在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。"这种情况在今天并没有根本的改变。要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：

(1)教育和培训在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。

(2)落实责任 MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。

(3)确定目标和策略这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

(4)搞好企业各部门之间的协作在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。如何搞好库存管理?如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。 MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。

(5)监督和检测建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。

3.管理生产规划生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。

企业实施ERP的三部曲

ERP作为企业经营管理的整体解决方案，它不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具，从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。但是，ERP和现代企业管理之间，虽然是必由之路，但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心准备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。

----如何选择ERP

---目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的问题。

----明确的需求。在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。

----软件的功能。商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。

----开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

----软件文档。商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。

----售后服务与支持。售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理，有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高，由此也可以看出售后服务与支持的重要性。

----软件商的信誉和稳定性。选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。

----价格问题。价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括：

----软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。

----在此基础之上加以全面平衡。

----企业原有资源的保护。这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。

----做好准备工作 ----ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力。但是，必须认识到，ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系，不是说只要有钱买来软件，安装上就可以万事大吉，还需要企业做大量的工作。

----知识更新。ERP是信息技术和管理技术的完美结合，这就需要企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。

----数据规范。ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。

----机构重组。ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。

----全员动员。ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

----风险控制。ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

---- ERP项目实施的方法和步骤

----ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，一般要经过以下步骤：

----1、总体规划，分布实施。ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块，如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。总之，科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

----2、专项机构。为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。

----3、教育与培训。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。

----4、原型测试。通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。

----5、数据准备。ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

----6、模拟运行。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

----7、切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。

ERP实施重服务

经过中外管理软件厂商多年的市场培育，ERP理念和产品已被越来越多的用户所认识和接受，同时众多成功或失败的经验教训，也让ERP用户清醒地认识到，产品虽然是项目成功的基础，而实施服务更是项目成功的关键。

ERP实施服务须有偿

由于受我国企业发展水平和经济环境的限制，中国的企业管理软件厂商都经历了一个循序渐进的发展过程，很多企业管理软件厂商是由原来的财务、商务管理或MRP厂商发展起来的，在原来的小型应用或部门级管理当中，软件的实施服务基本不需要或工作量很小，在费用收取上很多厂商采取了免费服务的方式。这在当时条件下对推动软件普及起到了良好的作用，同时也给许多厂商创造了很高的市场占有率。

随着经济环境和企业自身管理要求的变化，简单的部门级管理已不能满足用户的需要，解决企业全面规范化管理的信息系统ERP开始被企业所了解。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的方方面面，包括采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施是复杂的系统工程，必须有咨询公司、软件厂商和企业的密切合作，经过复杂、规范的实施工作，才能成功。

鉴于ERP实施服务并不是一个简单的安装调试过程，它包括了大量分析调研、安装培训、文档撰写和客户化修改等工作，实施周期也比较长，需要咨询公司或软件厂商花大力气进行。另一方面，在项目签订后，软件厂商将投入软件、硬件、管理等方面的相关服务和咨询人士组成项目小组参与实施，因此，ERP的实施是有成本的。它不可能是完全免费的。根据经验，企业花在软件和咨询实施的费用比例一般为1：1或1：1.5。

ERP实施成功的要素

凡事不预则废，ERP的应用实施关键是有一个切实可行的计划。首先要有一个十分明确的目标；其次要用系统工程的原理来配置人、财、物等各方面的资源；最后必须有详尽的任务和进度安排。

ERP实施步骤一般可分为以下几步：

前期咨询服务这是国内企业在实施ERP项目时最容易忽略的重要一环。笔者认为，咨询服务应该包括两个方面的内容。第一是管理咨询，它相对独立于软件产品之外，对企业管理现状进行诊断、分析，并对管理中暴露出来的问题提出解决办法，对信息系统和企业管理模式进行定位和设计，这部分工作应由咨询公司提供。第二是应用咨询，它针对企业管理实际，结合软件特点，制定相应的应用方案，这部分工作是由软件厂商提供的。两者关系是相辅相成的，管理咨询公司对企业进行的管理规划，最终都会落实到信息系统的选型和实施上，所以一些专业的ERP咨询公司对国内外众多的ERP产品都有较详细的了解，针对不同的企业情况，会配置不同的信息系统方案。在系统实施过程中管理咨询公司和软件厂商紧密配合，针对不同企业模式，结合软件特点，制定相应的应用方案，根据企业特定的情况探讨客户化修改的内容和方法，并对实施过程进行监控和最终效果的评价。只有通过两者的紧密结合，才能确保信息系统与重组后企业的管理模式相匹配。

管理规范化和数据规范化为实施ERP打基础。

软件安装调试实施业务流程重组，对管理进行规范后，便可进行软件安装调试。应用培训它包括三个层次。一是对管理层的培训，包括公司总裁、部门经理等，培训内容为ERP基本理论、BPR基本理论等知识；二是对关键用户的培训，培训内容包括软件使用、维护等；三是对项目组成员的培训，包括项目实施方法、计算机知识、管理理论等。

此外，还有系统设置、系统试运行、日常运行等，它包括日常使用、系统管理、内部培训、远程联机技术服务。

企业实施ERP应重视的两个问题

管理规范化和数据规范化很多企业企图"一口吃成个胖子"，在企业管理基础落后和各种基础数据杂乱、缺少、错误的情况下，上ERP系统就有很大的盲目性。

科学、规范的管理是实施ERP的基础。企业制定严格的管理制度、优化管理流程会促进项目的实施。企业没有这个内功，就无法接受ERP先进的管理思想。

其次，各种管理、生产的数据一定要十分规范，因为ERP系统输入垃圾必然会输出垃圾。很多企业不愿意做这个工作，认为费时、费力，殊不知这是实施ERP之前的一个最重要的工作。当然，企业在进行数据规范化时会遇到很多意想不到的困难，比如各部门互相扯皮等等，但只要领导下了决心，就肯定能做好。

成立项目领导小组 ERP实施过程直接关系到企业业务和管理的流程，它的成功与否对企业来说关系重大，所以在项目签订后第一步就是成立由企业领导亲自挂帅，各相关部门领导骨干参与的项目领导小组，并指定相应的负责人。同时，软件厂商要对项目组进行相关培训，使他们深刻了解项目实施的重要性，只有领导的高度重视，才能确保相关人力资源的调配和进度的控制，最终成功实施项目。

ERP的实施是一件很复杂的事情，但只要有科学的管理思想、有效的实施手段、丰富的实施经验，ERP的实施也并非难事。